Samen of alleen?

Gemeenten, zorginstellingen en woningcorporaties kampen met vergelijkbare uitdagingen. Markten voor arbeid, materiaal en inkoop zijn krap. En de eisen die overheid en toezichthouders stellen aan verantwoording zijn hoog. De noodzaak om te leveren is minstens zo hoog. Problemen op de woningmarkt vragen dringend om actie. Daar komen ook nog verschillende coronamaatregelen bij. Kan een relatief kleine organisatie dat allemaal wel aan?

22 september 2021

Het gewenste antwoord is vaak “ja, we willen kleinschalig blijven en met onze afnemers samen komen tot oplossingen”. Het pragmatische antwoord nijgt echter vaker tot “nee… we kunnen de benodigde mensen onvoldoende perspectief, uitdaging of arbeidsvoorwaarden bieden”. In dat laatste geval is goede raad duur. Inhuur is duur en ook niet onbeperkt beschikbaar. Wat dan?

Een aantal van onze klanten verkent intensiever samenwerken. Het delen van schaarse functionarissen moet toch soelaas kunnen bieden. In die samenwerking zien we verschillende varianten ontstaan.

Informeel
Waar bestuurders en managers elkaar vertrouwen, ontstaan informele verbanden. Specialisten in financiën, compliance, projectontwikkeling en staffuncties komen in dienst van de één en werken ook voor de ander. Deze vormen beginnen veelal voortvarend en kunnen langjarig succesvol zijn. We zien gezamenlijke functionarissen, gezamenlijke inkoop van bijvoorbeeld automatisering of projectontwikkeling en gezamenlijk optrekken in contact met stakeholders. In sommige gevallen houdt een dergelijke samenwerking jaren stand. Risico’s ontstaan bij mutaties in de top. Er ontstaan andere inzichten en de één wil toch een ander systeem dan de ander. Of de ander wil toch meer stafcapaciteit in huis dan de ander kan leveren. Dan ontstaat druk op de oude idealen. Het langzaam vervliegen van de samenwerkingsintentie ligt op de loer.

Meer geformaliseerd binnen één branche
Groepen organisaties binnen één branche spreken af om kennis en ervaring uit te wisselen. Er ontstaat een ‘voertuig’, vaak met een naam dat de uitwisseling organiseert. Deelnemers brengen hun ervaring in en zijn wisselend gastheer en programmamanager voor bijeenkomsten. De basis van de uitwisseling heeft een hoog intervisie karakter: we leren van elkaar. Deze samenwerkingen houden lang stand als deelnemers niet zelf de boventoon willen voeren. Ze zijn echter geen oplossing voor capaciteitsproblemen.

Gezamenlijk (back-)office
Het koppelen van staf- en bedrijfsvoeringsmedewerkers in één vaak extern te vestigen organisatie die afnemers op maat bedient. Vooral binnen gemeenten zijn een aantal van dit soort samenwerkingsvormen bekend. Ze leiden niet tot kostenreductie, wel tot een grotere bezettingsgarantie. Risico’s ontstaan als (één van de) deelnemers zich naar verloop van tijd onvoldoende bediend of gekend voelt. Het is lastig prestatieafspraken maken en afdwingen met een organisatie waarvan je zelf de eigenaar bent. Binnen woningcorporaties zagen we een aantal initiatieven in wording. We zagen er ook een aantal sneven.

Inkoop bij grotere broer of zus
Kleinere spelers kunnen een beroep doen op een grotere broer om hen te helpen met gespecialiseerde diensten. Op functies als control, communicatie, beleidsontwikkeling, compliance en automatisering zien we werkende voorbeelden binnen woningcorporaties. De verrekening van kosten is wel een uitdaging. Officieel moeten ook maatschappelijke organisaties elkaar BTW in rekening brengen bij het onderling verlenen van diensten. We zien dan ook vaak een vorm van ‘hulp’, ‘sponsoring’ vanuit de grote naar de kleine. Overigens zien we ook werkende voorbeelden van betaalde diensten.

Opgaan in een grotere broer of zus en zelfstandig blijven
Van het ‘inkopen’ van delen van dienstverlening naar het integraal uitbesteden van de hele bedrijfsvoering. De ‘inkopende’ organisatie blijft als rechtspersoon bestaan, met een eigen bestuur en toezicht, maar brengt verder al haar personeel onder. Dat biedt kansen aan medewerkers en belooft een zeker efficiencyvoordeel. De totale organisatie kan met minder management en staf toe. Deze optie werkt op een aantal plaatsen naar tevredenheid. In voorkomende gevallen kan de belastinginspecteur onder voorwaarden vrijstelling van BTW verlenen. Daarmee ligt ook een kostenreductie in het verschiet. Het moeten opleveren van dubbele rapportages en verantwoordingsdocumenten blijft. Voor organisaties met een stevige achterban, denk aan een traditionele vereniging, is het een vorm die beter te bereiken is dan een volledige fusie.

Fuseren
Een fusie belooft kostenreductie na een ‘ingroeiperiode’. We zien dat ook bij onze klanten gebeuren als management er op stuurt. In feite ontstaat altijd een nieuwe organisatie, zelfs wanneer sprake is van een ‘overname’. De schaal groeit, de noodzaak tot het op maat organiseren eveneens. Voor medewerkers betekent fusie vrijwel altijd verandering. Sommigen omarmen dat van harte, anderen moeten wennen. Dat geldt overigens ook voor bestuur, management en toezicht. Posities verdwijnen en veranderen. Kleinere organisatie vrezen verlies van eigenheid, vertrouwdheid en verbinding met huurders. We zien in de praktijk dat ze ook wel een punt hebben. Vertrouwde gezichten krijgen een andere functie of een ander werkgebied. Het is niet meer zoals vroeger. Het staat soms tegenover een groeiende waardering vanuit belanghouders voor toegenomen professionaliteit.

Afwegen
We zien in gesprekken over samenwerken een bijzondere balans van motieven. Op de ene kant van de balans staat de wens om het collectieve belang (van burgers, cliënten, bewoners en belanghouders) zo optimaal mogelijk te bedienen. Op de andere kant zien we de ‘persoonlijke’ en/of groepsbelangen van spelers. De meest zuivere afweging vindt natuurlijk plaats op basis van het collectieve belang. De ervaring leert dat persoonlijke belangen vaak blokkerend werken. Durft een vereniging de zeggenschap over ‘haar’ organisatie uit handen te geven aan het bestuur van een nieuwe organisatie? Durft een bestuurder los te laten, durven medewerkers en belanghouders hun invloed te delen en durft ieder in het diepe te stappen? Beginnen met het goed doorleven van motieven is daarom altijd stap één in verkennen. Meerwaardeonderzoek kan effecten soms voorspellen, uiteindelijk komt het toch neer op het vertrouwen krijgen dat anders organiseren beter kan werken. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard…is het spreekwoord. Ons devies: neem daarom tijd voor overwegen en doorleven en houdt vervolgens vaart in implementeren van keuzes.

Erik-Jan Hopstaken

Meer weten?

Erik-Jan vertelt je er graag meer over

06 55 36 18 60

ej.hopstaken@vannimwegen.nl