Meer weten?
Robert vertelt je er graag meer over
06 53 23 39 30
Uitvoeringskracht
Hoe kom je van koersplan naar implementatie
Het koersplan ligt er. Mooi document. Gedragen door de organisatie, samen met huurders, medewerkers en partners, goedgekeurd door de RvC, gepresenteerd aan de wereld. En nu? Voor veel corporaties valt hier een gat. Opluchting dat het intensieve proces achter de rug is, de agenda die zich vult.
21 april 2026
Laten we eerlijk zijn: dit is niet alleen een corporatieprobleem. Onderzoek van MT/Sprout Acency laat zien dat 61% van de Nederlandse bedrijven een heldere strategie heeft, maar dat bij slechts één op de vier organisaties strategie én uitvoering beide op orde zijn. 59% is ronduit ontevreden over de uitvoering van de eigen strategie.De drie grootste obstakels? Gebrek aan urgentie (46%), te veel doelen en gebrek aan focus (35%) en medewerkers die onvoldoende eigenaarschap voelen (34%).
Herkenbaar? Voor woningcorporaties zeker. Het verschil is alleen dat de maatschappelijke prijs van een strategiekloof hier groter is dan bij een gemiddeld bedrijf. Een woning die niet gebouwd wordt, een buurt die niet verbetert — dat raakt mensen direct.
De kaderbrief als bestuurlijk statement
Veel corporaties behandelen de kaderbrief als het startschot van het begrotingsproces. Dit is het uitgelezen moment om niet alleen een financieel kader mee te geven, maar ook een deel van het koersplan in uitvoering te brengen en te bezien wat er nog meer maatschappelijk gebeurt dat niet voorzien was, maar wel belangrijk. Bijvoorbeeld de hoge energieprijzen door de oorlog in Iran: is dit opnieuw een signaal dat energie duurder wordt en we meer onafhankelijk moeten worden? Wat doet dat met de snelheid van verduurzaming?
'Alles kan' bestaat niet meer
De Nationale Prestatieafspraken leggen een enorme volkshuisvestelijke opgave neer. Met een tekort van 19,4 miljard is het tijd voor keuzes.Dat betekent dat de vraag: "Wat gaan we volgend jaar doen?" onvermijdelijk vergezeld moet worden door de vraag: "Wat doen we volgend jaar bewust niet?"
Te veel doelen vormen immers zelf een oorzaak van uitvoeringsfalen. Wie alles even urgent maakt, maakt niets urgent. Die tweede vraag stelt u in uw kaderbrief. Niet als bezuinigingsoefening, maar als bestuurlijke daad. Prioriteren is niet hetzelfde als ambitie inleveren. Het is de enige manier om uw koers geloofwaardig te houden. Zie ook ons artikel Kiezen is geen falen, maar besturen.
De jaarcyclus als hefboom
Een koersplan werkt alleen als het doorwerkt in de planning & control-cyclus. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk zijn beide bij veel corporaties nog te weinig verbonden. Het koersplan spreekt over thema's en ambities, de begroting over euro's en aantallen, en het jaarplan over activiteiten. Drie documenten, elk met eigen logica, die zelden echt met elkaar in gesprek zijn.
Veelzeggend: uit het MT/Sprout-onderzoek blijkt dat slechts de helft van de onderzochte organisaties structureel monitort via KPI's of plannen en 17% nauwelijks. Terwijl monitoring juist het mechanisme is dat urgentie in stand houdt. Zonder regelmatige terugkoppeling verdampt de energie rondom strategische doelen stilletjes, tot het moment dat het jaarverslag je uitdaagt tot verantwoording.
Wat helpt: benoem in de kaderbrief expliciet welke strategische doelen dit jaar een stap verder moeten komen en wie in het MT persoonlijk eigenaar van een strategisch doel is.
Begin nu
Wie nu de verbinding legt tussen koersplan, kaderbrief en organisatieaanpak, bepaalt de agenda voor de rest van het jaar. Wie dat niet doet, reageert de rest van het jaar.De strategieparadox - heldere koers, haperende uitvoering - is oplosbaar. Maar niet vanzelf.
Heeft u al bepaald wat uw corporatie dit jaar werkelijk gaat doen? Vannimwegen helpt om de koers vorm te geven én deze te vertalen naar de praktijk.
Robert de Heer