Meer weten?
Mario vertelt je er graag meer over
06 22 24 47 66
Uitvoeringskracht
Kiezen is geen falen, maar besturen
Nu steeds duidelijker is dat woningcorporaties geen duurzaam prestatiemodel hebben, wordt kiezen steeds belangrijker. Sommige corporaties zien dat als falen, omdat je niet aan alle opgaven uit de Nationale Prestatie Afspraken kunt voldoen. Ik zie dat anders: kiezen is besturen!
21 april 2026
Durf te kiezen
Als wij corporaties begeleiden in het reviewen, actualiseren en schrijven van een koers- of ondernemingsplan, gaan we altijd terug naar de vraag: "Voor wie wil je wat bereiken?" In tijden van hoogconjunctuur, een ruimere woningmarkt en voldoende middelen helpt die vraag om focus aan te brengen.
Maar dat is nog niet hetzelfde als echt kiezen. In slechte(re) tijden voegen we extra vragen toe: "Voor wie kom je nu echt in actie als het spannend wordt?" En: "Wat wil je echt niet opgeven?" Die vragen dwingen tot nadenken.
Middelen zijn niet alleen financiën
Bij het maken van keuzes kijken corporaties vaak naar de financiële polsstok. Voor ons is dat één stukje van de puzzel. Wij vinden de organisatorische polsstok minstens zo belangrijk. Met welke organisatie-inrichting, -structuur, -cultuur, -strategie ga je de uitdaging aan?
Vaak wordt daarbij gedacht: ”Maar dat is toch schaalbaar?“ De praktijk laat iets anders zien. Het is een enorme opgave om je organisatie ervoor gereed te maken. Die organisatie vraagt om houvast en om kaders. Door te kiezen, maak je het voor je medewerkers ook te doen. Wij stellen in koersplantrajecten dan ook de vraag: ”Wat gaan jullie gezien de hoge ambities en grote opgaven niet meer doen?”
Ja maar, onze maatschappelijke verantwoordelijkheid dan?
Als het goed is, geeft je koersplan richting aan je maatschappelijke bijdrage(n). Maar niet zelden worden de scherpere keuzes uit de weg gegaan. Corporaties vinden het lastig om te kiezen, omdat ze een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid voelen. En omdat ze door allerlei belanghouders uit het maatschappelijk domein gevraagd worden. Daar is op zichzelf niks mee, als je met elkaar maar duidelijk hebt wat je van elkaar verwacht en welke bijdrage eenieder levert.
Welke rol speel ik wel of niet?
Het helpt om je eigen rol in dit soort maatschappelijke opgaven goed af te bakenen en die rol scherp in beeld te brengen in het overleg met belanghouders: ik ben leidend, ik ben partner, ik ben ondersteund, of: ik speel geen rol. Wat mij betreft gaat het ook om de keuze welke rol je in dit soort opgaven voor de langere termijn kiest. In een artikel over de strategische samenwerkingsbenadering schreef ik daar eerder iets over.
Een treffend voorbeeld vind ik zelf de maatschappelijke opgave rondom het langer zelfstandig thuis – blijven – wonen. Je kunt dit pas echt waarmaken als partijen in de hele keten hun verantwoordelijkheid nemen. De corporatie kan terecht worden aangesproken op haar primaire rol: het zorgen voor passende huisvesting die het technisch mogelijk maakt om langer zelfstandig te wonen. Al dan niet met WMO-inzet, waarbij de gemeenten aan zet is. Om het echt een plek te maken waar mensen langer zelfstandig kunnen wonen, zijn aanwezigheid van thuiszorg en andere vormen van aanvullende zorg noodzakelijk. Zonder een sluitend stelsel gooi je als corporatie en als gemeente in zekere zin geld weg.
Modellen voor het keuzeproces
Bij het maken van keuzes zijn verschillende modellen behulpzaam. We laten er vier de revue passeren:
- Impactmeting
- Scenarioplanning
- Kostbaarhedenbenadering
- Portefeuille-analyse
Bij impactmeting bekijk je als corporatie waar je middelen het beste renderen en de meeste maatschappelijke waarde toevoegen. Je breng systematisch in kaart wat die middelen opleveren - niet alleen financieel, maar ook volkshuisvestelijk: waarmee je de meeste mensen uit de doelgroep huisvest, het grootste bereik hebt met duurzaamheidsinvesteringen of op het gebied van leefbaarheid, gezondheid, sociale cohesie en kansen voor bewoners. Op die manier kan je als corporatie bewuste keuzes maken over de inzet van je middelen. De analyse vergelijkt verschillende interventies met elkaar.
Bij scenarioplanning reken je verschillende toekomstbeelden door op basis van variabelen zoals renteontwikkeling, bevolkingsgroei en rijksbeleid. Door te werken met een optimistisch, een realistisch en een pessimistisch scenario ontstaat inzicht in welke investeringen robuust zijn onder vrijwel alle omstandigheden en welke afhankelijk zijn van meer gunstige randvoorwaarden. Het gaat erom dat je beeld krijgt binnen welke bandbreedte de corporatie financieel gezond blijft.
Met de kostbaarhedenbenadering bekijk je welke zaken je als corporatie absoluut niet wilt meemaken. Of beter gezegd: waartegen je je in alle gevallen wilt wapenen. Waarop mogen keuzes in geen geval inbreuk doen? Wat wil je absoluut niet opgeven als het water je tot aan de lippen staat? Het is verleidelijk dit ook te betrekken op het bestaansrecht van je organisatie, maar in dit geval doel ik op de activiteiten die je voor belanghouders en meer specifiek voor je huurders/bewoners te allen tijde wilt kunt verzorgen.
De portefeuille-analyse van vastgoed lijkt een vreemde eend in de bijt. Volgens mij niet. Door de gehele vastgoedportefeuille te classificeren op maatschappelijke relevantie, marktaantrekkelijkheid, technische staat en financiële bijdrage, ontstaat een heldere kaart van wat vanuit deze verschillende perspectieven behouden, vernieuwd of verkocht moet worden. Dit voorkomt dat je ad hoc investeringsbeslissingen neemt of uitgaven doet aan bezit en activiteiten die slechts een kleine bijdrage leveren aan de vier bovengenoemde invalshoeken.
Tot slot: scherpere keuzes maken is niet alleen een intern bestuurlijk proces. Juist omdat corporaties bijdragen aan maatschappelijke opgaven vergt prioritering een expliciet gesprek met de omgeving. Wil je hier meer over weten: bel me vooral!
Mario Damen