Meer weten?
Harry vertelt je er graag meer over
06 51 81 31 61
Hoe kom je van koersplan naar implementatie
Uitvoeringskracht
Het versterken van de uitvoeringskracht vraagt moed en discipline: durf los te laten, maak fouten en leer ervan. Kom in actie, overleg minder en vertrouw op de kwaliteiten en het lerend vermogen van de professionals in het veld. Alleen dan merkt de huurder verschil.
21 april 2026
Als adviseur beland ik vaak in de systeemwereld van de corporatie. Een wereld waarin hoogopgeleide professionals druk bezig zijn. Druk met het schrijven van stukken, met overleggen, kortom met elkaar. Het is een wereld waar vrijwel nooit een bewoner komt.Een wereld waarin professionals hun eigen beeld hebben van de werkelijkheid, maar die werkelijkheid zelden opzoeken en ervaren. Zo zijn veel corporaties bezig met veerkracht, gemeenschapsvorming en zelfs participatie, zonder dat de huurder er iets van merkt. Wel wordt er gedegen beleid gemaakt.
Wat mij betreft kan dit veel slagvaardiger, maar ik merk dat er een aantal diepgewortelde overtuigingen zijn die dit in de weg staan.
Eerst denken, dan doen
Dit is meteen de belangrijkste en meest hardnekkige belemmerende overtuiging. Met name het doorschieten in het uitdenken is het probleem. Dat nieuwe koersplan hoef je echt niet jarenlang uit te werken in beleid en processen. Ik zie corporaties die de leefbaarheid willen versterken wel assetmanagers en beleidsadviseurs aannemen, maar geen extra woonconsulenten en wijkbeheerders. Dat levert vooral veel overleg, veel beleidsnotities en plannen op. Maar wat merkt de huurder daar nu van?
Het is een illusie te denken dat alles van tevoren gepland kan worden. De ontwikkelingen volgen elkaar zo snel op dat een plan vaak al achterhaald is voordat het wordt toegepast. De vrije denkers zeiden het jaren geleden al: "Doen is de beste manier van denken!"
Natuurlijk moet je als organisatie ook nadenken. Maar organiseer dat vooral achteraf. Kom snel in actie. Dan ervaar je wat werkt en wat niet werkt. Organiseer dat je daarvan leert. En neem die lessen mee naar de volgende actie. Zo ontstaat directe impact op de leefwereld en worden plannen en acties steeds beter.
Alleen ga je harder, maar samen kom je verder!
Dat klinkt goed, maar ook hier is doorslaan het probleem. Bij veel corporaties tref ik een cultuur aan waarin iedereen zich bemoeit met alles. Werkgroepen en vergaderingen gaan alleen door als iedereen aanwezig kan zijn. Een project wordt pas gelanceerd nadat er een presentatie is geweest aan het voltallig personeel.
Dit is allemaal goed bedoeld, maar gaat enorm ten koste van het tempo. Het zetten van het volgende stapje in het project duurt weken tot maanden, omdat de agenda’s vol zitten, veel mensen parttime werken en veel vrije tijd en vakantiedagen hebben.
Een ander probleem van de bemoeicultuur is dat veel mensen vanuit hun betrokkenheid overal iets van willen vinden. Zo gaat veel energie en tijd van mensen naar zaken die niet bij hun werk horen. Dit gaat ten koste van de slagkracht van de organisatie als geheel.
Dus stop met de overleg- en bemoeicultuur. Zodra een besluit is genomen, werkt één persoon of een klein groepje dit uit. Geef deze mensen het mandaat en het vertrouwen om de opdracht of het project zo snel mogelijk uit te voeren.
Vertrouwen is goed, controle is beter!
Nou, ik dacht het niet. Stop met de gewoonte waarin teamleiders, managers en zelfs directeuren eerst stukken, brieven en mails willen zien voordat ze uitgaan. Het is een vorm van micromanagement die zorgt voor vertraging en vooral voor een lagere kwaliteit. Dat noemen we ook wel de controleparadox. Want als er toch nog iemand meeleest voordat iets wordt verstuurd, waarom zou je het dan in één keer goed doen?
Laat mensen hun werk doen. En laat mensen fouten maken en daarvan leren. Kortom, leg de verantwoordelijkheid waar die hoort: bij de mensen zelf.
Harry Vlaar