De plek en inrichting van strategie in de organisatie

Een verrassend belrondje

Vooraf belde ik mij bekende directeur-bestuurders en strategen van organisaties met een min of meer vergelijkbare schaalgrootte om te dienen als referentie. Ze verrasten mij met een grote belangstelling voor het onderwerp. Ik hoorde regelmatig terug: ‘dat is bij ons ook een regelmatig terugkerende vraag’, ‘wij zitten midden in een vergelijkbare discussie’, ‘bel me als de je klus hebt afgerond’ en een enkele keer: ‘wij hebben dit net achter de rug, maar ik miste sparringpartners op dit terrein’.

Onze aanpak

We formuleerden in samenspraak met de opdrachtgever een aanpak waarin we startten met inventarisatie van de bestaande taken, verantwoordelijkheden en resultaten. Dat deden we door te lezen en te praten met adviseurs van het team, management, bestuur en andere sleutelfunctionarissen. Vanuit die analyse kwamen we tot een diagnose van de op te lossen knelpunten. En op basis daarvan ontwikkelden we verschillende organisatiemodellen, want er gaat niet één weg naar Rome.

Daarvoor maakten we onder meer gebruik van inzichten vanuit de theorie. We bekeken voor de verschillende modellen de implicaties voor processen, formatie en organisatie. Uiteraard bogen we ons ook over de inhoud van het werk, maar we keken ook naar de verschillende rollen van de adviseur(s) en onderzochten de relaties met andere taakvelden in het bedrijf.

Intermezzo 1:De theorie over een strategieteam:

• Staat dichtbij bestuur en management om missie en strategie te bewaken;
• Staat dichtbij de praktijk om daar op te halen wat de strategie (mee) vormt;
• Pikt signalen uit de omgeving op en geeft daar betekenis aan voor de organisatie;
• Helpt de organisatie met prioriteren en zorgt dat keuzes uitvoerbaar zijn;
• Maakt niet alleen plannen, maar beïnvloedt ook gedrag en routines van medewerkers.

Intermezzo 2: Voor effectief strategie maken zijn deze vaardigheden nodig:

• Anticiperen: vooruitzien, trends herkennen
• Uitdagen: aannames bevragen
• Interpreteren: signalen duiden (sensemaking)
• Beslissen: keuzes maken onder onzekerheid
• ‘Align’: mensen en middelen op één lijn krijgen
• Leren: continu leren en bijsturen

Intermezzo 3:Modellen voor strategie in de organisatie

Dilemma’s

In gesprekken in de organisatie en in onze toetsingsronde bij externe partijen, identificeerden we een aantal terugkerende dilemma’s en vraagstukken:

• Is strategie vooral een inhoudelijk kennisvraagstuk? Of is het ook een procesvaardigheid die uit en met de organisatie de koers distilleert en bewaakt?
• Hoe breed is strategie? Gaat het alleen om de volkshuisvestelijke inhoudelijke strategie waaronder portefeuillestrategie? Of horen zaken als assetmanagement, strategisch personeels-, communicatie-, financieel- en facetbeleid ook tot ‘strategie’?
• Op welke plek en met welke bemensing draagt strategie in een organisatie het best bij aan de doelstellingen en het werk van de corporatie?
• Is strategie naast het opstellen en bewaken van de strategie ook verantwoordelijk voor de implementatie van de strategie in de organisatie?

Stuk voor stuk interessante vraagstukken die om scherpe afwegingen en heldere keuzes vragen. Niet dat dat persé tot één beste model zal leiden. Elk model heeft sterke punten en uitdagingen. En elke organisatie heeft andere dynamieken en afwegingen. Dat maakt adviseren over de plek en de inhoud van ‘strategie’ juist in wisselwerking met de organisatie als opdrachtgever uitdagend!

Meer weten over wat Vannimwegen voor jou hierin kan betekenen?

Mario Damen of Popko van Meekeren vertellen je er graag over.