Implementeren door lerend organiseren

Bestuurlijk opdrachtkader
Wij lezen zelden strategieën waarin de financiën centraal staan. Over het algemeen gaat het over maatschappelijke meerwaarde. Toch zijn veel sturingsmechanismen, zoals rapportages, opvallend vaak geënt op financiële indicatoren. Wil je sturen op maatschappelijke meerwaarde? Dan formuleer je opdrachten aan je organisatie waarin het gewenste maatschappelijk effect centraal staat. Natuurlijk moet je het kunnen betalen, maar benoem dat als randvoorwaarde.

Impact op de organisatiecultuur
Cultuur is doorspekt van ervaringslessen die de organisatie eerder leerde. Gewoonten en routines die gemeengoed zijn in organisaties, zijn ooit ontstaan als oplossing ergens voor. Maar een nieuwe strategie vraagt vaak om aanpassing. Hoe spannender de aanleiding destijds was, hoe sterker de drang van de organisatie zal zijn om bepaalde gewoonten en gebruiken in stand te houden. Zelfs al weet (bijna) niemand meer hoe het ooit is ontstaan. De lading dat het wel eens helemaal mis kan gaan als je ervan afwijkt, wordt vaak krachtig overgedragen.

Het herkennen en bespreken van zulke patronen is essentieel. De kunst is om weg te blijven bij (ver)oordelen. Het is waardevoller om te begrijpen waarom het is zoals het is. Zo ontstaat als vanzelf erkenning voor wat het heeft gebracht. En ruimte om te bespreken wat er nodig is om de nieuwe strategie tot leven te wekken.

Ontwikkeling van de medewerker
Leren en ontwikkelen is zoveel meer dan opleiden. Bij implementatie of aanpassing van een nieuwe strategie is het zinvol om in kaart te brengen op welke functies het expliciet impact heeft. Welke nieuwe taken komen op je af? Bijvoorbeeld door (regionale) samenwerking. Maar ook, waar stop je mee? Het werkt vaak het beste om deze analyse samen met de betrokken medewerkers te maken. Dan kun je ook samen bekijken welke kennis, vaardigheden en werkwijzen dat vraagt, en hoe je dat ontwikkelt binnen teams en bij de individuele medewerkers.

Conclusie
Eigenlijk veranderde de strategie van iedere organisatie in de afgelopen jaren, zelfs al was er geen formeel nieuw koers- of ondernemingsplan. De Wet versterking regie op de volkshuisvesting, nationale prestatieafspraken, en nieuwe lokale woon-(zorg)visies dwingen tot aanpassing. Oude kaders, systemen, werkwijzen en cultuur zijn daar nooit op ingericht, en dat maakt herbezinning nodig.